Мотивация персонала

Что такое мотивация

Комплексная система мотивации предполагает систему стимулирования персонала Компании, как материального так и не материального, которая направлена на формирование мотивации персонала, учитывающей установки руководства и способствующей  эффективному достижению целей компании.
При постановке и внедрении системы стимулирования должны учитываться следующие факторы:

• Стратегические установки руководства — система четко поставленных целей, задач и показателей на всех уровнях управления компанией.
• Связь системы стимулирования с другими инструментами управления Компанией, такими как, например, планирование или бюджетирование.
• Ценность конкретных должностей /рабочих мест для компании, а так же ценность конкретных сотрудников.
• Тип подразделений (основное, вспомогательное) и категории сотрудников.
• Результаты труда подразделений и сотрудников Компании.

Цели системы мотивации

Система мотивации – система стимулирования персонала Компании, ориентирующая сотрудников на инициативное и наиболее эффективное достижение целей предприятия, которая обязана:

• Настроить действующую структуру окладов (тарифную сетку) с учетом ценности рабочих мест/должностей для компании, а также с учетом требований рынка;
• Увязать результаты труда подразделений и сотрудников с размерами материального вознаграждения за счет выделения ключевых показателей эффективности деятельности (KPI — Key Performance Indicators) и совершенствования правил расчета премии;
• Повысить привлекательность труда и корпоративную лояльность за счет разработки структуры и содержания социального пакета для различных категорий сотрудников.

Этапы постановки системы мотивации

Этап 1. Определение требований к системе стимулирования

• Выявление и анализ стратегических установок и целей Компании. Прояснение видения и предполагаемой политики  руководства в области стимулирования персонала. Уточнение и анализ проблемных зоны в сфере текущей кадровой политики и стимулирования персонала;
• Анализ применяемые инструментов планирования и контроля выполнения основных показателей деятельности Компании и ее подразделений;
• Анализ инструментов управленческого учета с целью их дальнейшей интеграции с системой материального стимулирования;
• Формализация принципов материального стимулирования персонала в зависимости от  категорий персонала, кадровой и сбытовой политики;
• Разработка концепции системы стимулирования персонала Компании;

Этап 2. Проектирование системы стимулирования персонала.

Проектирование системы окладов/тарифных ставок (тарифной сетки).

• Адаптация методики оценки ценности должностей к индивидуальным особенностям компании, в том числе:
  • Определение ключевых факторов оценки должностей — значимых для компании качественных параметров, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность и т.д.),
  • Определение степени значимости выделенных факторов оценки для деятельности Компании,
  • Адаптация вербальной шкалы (уровней описания) каждого ключевого фактора Компании.
  • Адаптация алгоритма обработки результатов оценки.
• Формируется группа экспертов со стороны Заказчика, которые проходят обучение, и проводится процедура экспертной оценки должностей по выделенным факторам;
• Проектирование тарифной сетки, базирующейся на оценке ценности должностей по выделенным факторам, в том числе:
  • Выявляется соотношение минимального и максимального уровней оплаты труда,
  • Определяется количество разрядов оплаты в системе,
  • Группы (категории) должностей распределяются по разрядам,
  • Определяются межразрядные разницы для различных групп (категорий) персонала,
  • Определяются «вилки» для разрядов.
  • Разрабатывается математическая модель расчета окладов/тарифных ставок;

Этап 3. Проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников.

На данном шаге определяются следующие факторы:

• Определяются ключевые показатели эффективности деятельности для структурных подразделений (KPI – Key Performance Indicators), увязанные с контролируемыми показателями деятельности всей Компании;
• Разрабатывается объективизированная система оценки результатов труда сотрудников компании;
• Разрабатывается порядок определения премиального вознаграждения;
• Разрабатывается план мероприятий по внедрению системы премиального вознаграждения;
• Осуществляется запуск и контроль «Виртуального расчета» (Считаем по новому – платим по старому), анализируются и корректируются возможные накладки;
• Разрабатывается Положение по оплате труда, включающее:
  • Порядок установления постоянной части оплаты (оклада/ тарифной ставки);
  • Порядок изменения постоянной части оплаты;
  • Перечень показателей эффективности деятельности;
  • Порядок определения размера премиального вознаграждения.

Этап 4. Проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования.

• Разрабатываются предварительные предложения по методам косвенного материального и нематериального стимулирования с учетом:
  • Различных категорий сотрудников,
  • Предпочтений различных социальных групп работников,
  • Финансовых ограничений и экономической целесообразности,
  • Наличия возможных вариантов.
• Разрабатываются процедуры применения методов косвенного материального и нематериального стимулирования;
• Разрабатывается Положение о системе косвенного материального и нематериального стимулирования.

В итоге выполнения вышеописанных работ компания должна получить следующие результаты:

• Концепция системы стимулирования персонала;
• Тарифная сетка компании;
• Методика оценки должностей;
• Математическая модель, основанная на объективной ценности рабочих мест и подготовленная к расчету основной части заработной платы сотрудников;
• Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI) для структурных подразделений компании;
• План мероприятий по внедрению модели системы премиального вознаграждения;
• Положение по оплате труда сотрудников компании;
• Положение о компенсациях и льготах.

Модели систем мотивации

Финансовая модель системы мотивации(1)

Данная модель построена на основе оценки результатов работы подразделения (направления) в целом. Для центров доходов и центров маржинальной прибыли оценка производится исходя из их результативности, и поощрения распределяются, в первую очередь, на подразделения.
Для центров затрат (канцелярия, юридический отдел, кадровая служба, служба технического директора, служба финансового директора и т.д.) оценка производится по степени  полноты и своевременности реализации своих функций и задач на отчетный период.
В этой модели активно используются методы группового поощрения, а также оценка непосредственного руководителя при распределении поощрений внутри подразделения. Достоинством такой модели является достаточно низкий уровень трудозатрат при ее введении. А также эволюционный характер ее внедрения. Она в меньшей степени, чем другие модели затрагивает сложившуюся систему отношений. В ней есть идеологическая близость к существующей корпоративной культуре в отношении семейственности и построении тесных отношений.
Недостатками этой модели является высокий уровень субъективности распределения поощрений. Кроме того есть риск размывания ответственности при обобщенной оценке эффективности группы людей.

Операционная модель системы мотивации (2)

Данная модель построена на учете непосредственных результатов деятельности сотрудника. В ней отсутствует четкая система долгосрочного планирования (только операционные планы). Учет ведется на основе объемов выполненных работ, сложности работ, и оценках со стороны клиентов и сотрудников-смежников.
Достоинства данной модели в том, что поощрения строятся на основе объективных показателях, привязанных к конкретным результатам деятельности сотрудника. При этом, она может вмещать в себя небольшое количество легко измеряемых показателей, связанных как со стратегическими целями компании, так и с ее текущей эффективностью.
Недостатками (ограничениями) данной модели выступает необходимость вводить систему отчетов и учета выполненных работ. Возможно, с большей долей самоотчетов, что будет отвлекать сотрудников от основной деятельности. Кроме того оценка клиентами и смежниками при длительном сотрудничестве становится автоматической и достаточно высокой, в результате чего этот элемент теряет гибкость отражения реального положения дел и приводит к двум поляризованным уровням оценки: «все очень хорошо» (мелкие недочеты игнорируются) или «все очень плохо» при серьезных ошибках. Такая ситуация в итоге может приводить к искаженному представлению сотрудника о собственной эффективности.

Плановая модель системы мотивации (3)

В основе данной модели лежит система планирования деятельности сотрудников, отделов, подразделений. Система мотивации построена на оценке соотношения план/факт. Включает в себя четкий учет, построение плана в измеримых единицах, информирование сотрудников о конкретных планах и результатах их выполнения.
Достоинства данной модели в том, что она существенно повышает управляемость организации, позволяет достаточно гибко реагировать на изменения конъюнктуры рынка и выдерживать курс на стратегически значимые цели. Также преимуществом является объективность  используемых критериев.
Недостатками данной модели выступают, как и в модели 2 необходимость внедрения системы учета и увеличение нагрузки на менеджмент, связанное с необходимостью вести систему планирования и учета реализации.

Функциональная модель системы мотивации (4)

В основе данной модели лежит оценка общих особенностей и результатов деятельности сотрудников, связанная со стратегическими целями компании.
Предлагаемые направления (критерии), которые будут оцениваться:

• Взаимодействие с клиентами;
• Сложность решаемых задач;
• Внутренние взаимодействия;
• Объем выполненных работ;

Качество выполненных работ (две составляющие: оперативность и отсутствие ошибок);
Вклад в развитие организации (обучение и консультирование коллег, наставничество, взаимовыручка).
Достоинства данной модели в том, что она также как и модели 2 и 3 опирается на объективные показатели. Также ее достоинство в том, что каждый сотрудник обладает лучшим видением своей роли в организации и ее пониманием.  Она ориентирована непосредственно на стратегические цели компании.
Недостатками являются высокая сложность для восприятия сотрудниками и достаточно серьезная система учета (оценки) различных параметров.