(Данные о школе представлены по Г. Минцбергу)
Два основных аспекта школы конфигурации: устойчивые структуры организации и внешнего контекста рассматриваются в ней как конфигурации, а процесс разработки стратегии — как трансформация.
Основные положения школы конфигурации:
1Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что на определенный момент времени она принимает.четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, — что в свою очередь обуславливает поведение организации и, как следствие, присущей ей набор стратегии.
2Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию.
3Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематическую последовательность (концепция жизненных циклов организаций).
4Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. С то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.
5Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политики, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту.
6Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок — но опять же каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.
Этапы развития организации
- стадия развития (прием на работу сотрудников, укоренение систем, укрепление стратегических позиций и т.п.)
- стадия стабильности (точная настройка стратегий, процессов, структур и т.п.)
- стадия адаптации (маргинальные изменения в процессах, структурах и стратегических позициях);
- стадия борьбы (идентификация нового направления либо в предверии близкого крушения, либо в непрерывном потоке изменений, или путем экспериментирования);
- стадия революции (одновременная быстрая трансформация ряда существенных организационных параметров).
Четыре схемы смены стадий
- периодические встряски, ставшие привычными, особенно в традиционных организациях,-длительные периоды стабильности время от времени перемежываются «революционными потрясениями»;
- сдвиги туда-сюда, когда периоды адаптированной конвергенции в стабильную среду сменяются стадиями дивергентной борьбы за осуществление изменений;
- жизненные циклы, когда стабию развития сменяет стадия стабильности или зрелости и т.д.
- регулярный процесс, когда организация находится в более или менее постоянном процессе адаптации.
Перемены «Снизу вверх» (по Биру и др., 1990)
1Стимулируйте участие в переменах путем совместного диагностирования бизнес-проблем. Побуждая сотрудников к совместному выявлению организационных проблем и вариантов их устранения, генеральный менеджер мобилизует их изначальную личную приверженность, что является необходимым условием инициации процесса перемен.
2Стремитесь к общему видению организации и управления конкурентоспособностью. Как только ядро группы сотрудников организации принимает на себя обязательства в отношении конкретного анализа проблем, генеральный менеджер должен постараться добиться всеобщего признания своей мировоззренческой концепции, нацеленной на устранение организационных проблем, что в свою очередь ведет к перераспределению ролей и ответственности.
3Старайтесь как можно быстрее прийти к консенсусу относительно новых представлений, компетенций, необходимых для их лигитимизации и требующихся для их продвижения сплоченности.
4Распространяйте ревитализацию по всем отделам, избегая проталкивания ее сверху. Искушение силой внедрить новинки во всех отделах организации модет быть очень велико, особенно когда назревает необходимость в быстрых переменах. Однако «проталкивание» запрограммированных изменений — большая ошибка, чреватая «коротким замыканием» процесса преобразований. Позвольте каждому отделу «изобрести свой велосипед» — то есть найти свой собственный путь к новой организации.
5Ревитализация институционализируется посредством проведения официальной политики, формальными системами и структурами.
6В ответ на возникающие в процессе ревитализации проблемы осуществляйте контроль над реализацией стратегий, своевременно вносите коррективы. Назначение перемен — создать обучающуюся организацию, способную приспосабливаться к изменяющейся конкурентной внешней среде.
Трансформация «Сверху вниз»(по Котлеру, 1995)
1Развивайте в себе чувство безотлагательности. Проверяйте рыночные и конкурентные реалии; определяйте и обсуждайте кризисы, потенциальные проблемы и возможности своей организации.
2Формируйте сильные коалиции руководителей. Создавайте группы, которые будут обладать достаточной властью для того, чтобы возглавить организацию в период перемен; побуждайте членов группы к совместной работе в команде.
3Формируйте мировоззренческую позицию. Ваше видение будущего направляет действия организации, а стратегии призваны реализовать предвидение.
4Обогащайте видение. Используйте любые средства, чтобы обогатить свое видение — в частности, видение новых стратегий; учитесь на примере руководящих коалиций.
5Предоставляйте другим право действовать в соответствии с их собственным видением. Преодолевайте возникающие на пути перемен препятствия, изменяйте системы и структуры, которые серьезно подрывают новое видение, поощряйте рискованные, а также нетрадиционные идеи и действия.
6Определите краткосрочные цели и добивайтесь их достижения. Планируйте действия, которые приведут к видимому улучшению показателей деятельности, осуществляйте их, вознаграждайте сотрудников, принявших участие в акциях, которые в итоге привели к улучшениям.
7Консолидируйтесь в целях перестройки, стремитесь к переменам. Воспользуйтесь возросшим доверием к изменениям в системах, структуре и политике, пусть даже они не укладываются в рамки вашего видения. Принимайте на работу новых людей, обладающих собственными мировоззренческими концепциями и способных внедрять их в жизнь. Тем самым вы сообщите процессы перемен дополнительную энергию.
8Институционалируйте новые подходы. Четко определите взаимосвязи между новыми образцами поведения и успехом корпорации, разрабатывайте и применяйте методоы повышения инициативности и преемственности.
Данные для сравнительного анализа школ:
Источники: А. Чандлер (1962) и др.
Базовая дисциплина: История
Сторонники: Генерализаторы и интеграторы, а также проводники перемен; конфигурация наиболее популярна в Голландии, трансформация — в США
Подразумеваемая идея: Интеграция, трансформация
Реальная идея: Классификация, игнорирующая несущественные различия, революции
Девиз: «Всему свое время»
Ключевые слова: Конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл, трансформация, революция, реструктуризация, восстановление
Стратегия: Любая из всех описанных школ
Базовый процесс: Интеграционный, случайный, упорядоченный,а также все соответствующий свойства других школ (описательный для структур, преспективный для трансформации)
Изменения: Редкие и революционные (между «переворотами» — постепенные)
Основное действующее лицо: Любое из вышеописанных школ (при трансформации — прежде всего руководитель организации)
Организация: Любая из вышеперечисленных школ, периодически изменяющаяся
Руководство: Проводник периодических изменений, плюс любое описание из вышеописанных школ
Внешняя среда: Любая из вышеописанных школ
Ситуация, наиболее соответствующая окружению: Любая из вышеописанных школ
Форма организации (имплицитно предпочитаемая): Любая из вышеописанных школ
Стадия развития организации (наиболее вероятная): Основной упор на трансформации (поворот кругом, ревитализация), в противном случае — любое из вышеописанных школ